Indústria japonesa sente a crise e sua queda pode abalar a identidade de uma nação

21/07/2009
Indústria japonesa sente a crise e sua queda pode abalar a identidade de uma nação
Robin Harding e Jonathan Soble
Dentro das fileiras de prédios com laterais de zinco em um subúrbio litorâneo a uma hora de Tóquio, máquinas verde-marinho produze o mais básico dos componentes industriais: bolas ou rolamentos.

Os rolamentos produzidos na fábrica da NSK em Fujisawa podem parecer muito com os protótipos que Leonardo da Vinci esboçou cinco séculos atrás, mas a empresa ainda apresenta muitos custos. Seu orçamento anual de pesquisa de 10 bilhões de ienes (US$ 105 milhões) apoia uma equipe de químicos que desenvolve receitas para graxa -60 das 200 variedades usadas pela NSK foram desenvolvidas internamente- e engenheiros de computação cujos programas detectam impurezas nas ligas. "Você pode comprar rolamentos baratos feitos na China com aparência igualmente boa, mas eu não os usaria", diz Masatoshi Shirai, o vice-gerente da fábrica.

Mas apesar de toda a qualidade, a queda na demanda global e a forte valorização do iene colocaram os fabricantes japoneses em crise, reiniciando um debate sobre a dependência do país do setor. Isso porque não foram as finanças que transmitiram esta crise ao Japão -mas o setor manufatureiro. Apesar de não ter nenhuma bolha imobiliária ou trauma no setor bancário, a queda nas exportações -pela metade no seu ponto mais baixo em fevereiro- ajudou a reduzir o produto do país em 14% em termos anualizados durante o primeiro trimestre, tornando a recessão do Japão uma das mais profundas no mundo desenvolvido.

Enquanto os líderes anglo-saxões temem que a dependência excessiva do setor financeiro enfraqueceu suas economias, os problemas do Japão são um lembrete de que há riscos do outro lado da cerca. Os economistas há muito alertam que o domínio dos exportadores e um setor de serviços doméstico relativamente insignificante deixaram o Japão dependente da demanda externa, exposto aos caprichos do mercado cambial e vulnerável aos rivais asiáticos de baixo custo. A recessão global parece ter provado que estavam certos, levantando à questão: fábricas como a de Fujisawa têm futuro?

Em um país onde a monozukuri, ou fazer coisas, faz parte da identidade nacional, o debate em torno do estado da manufatura não é novo. A veloz industrialização protegeu o Japão do imperialismo do Ocidente no século 19 e reconstruiu o país após a Segunda Guerra Mundial -uma guerra que foi uma demonstração da importância da produção material. "Não foi o setor de serviços americano que derrotou o Japão", nota Robert Dujarric da Universidade Temple, em Tóquio. Empregos operários bem-remunerados, ele acrescenta, foram um pilar da igualdade social do pós-guerra no Japão.

As empresas vinham transferindo discretamente a produção para o exterior nas últimas três décadas, para superar as barreiras comerciais ou tirar proveito da mão-de-obra estrangeira mais barata. Empregando um entre 10 trabalhadores, a participação do setor manufatureiro no produto interno bruto, em 21% em 2006, permanece alta em comparação aos padrões dos países desenvolvidos -apesar de estar bem abaixo do pico de 36% em 1970. A suposição era de que a força de trabalho altamente qualificada permaneceria no Japão e as vendas globais crescentes assegurariam um nível mínimo de exportações.

Essa visão agora está sendo questionada. À medida que a recessão se aprofundava neste ano, as fábricas começaram a fechar e trabalhadores a ser demitidos -em muitos casos sem promessa de recontratação quando a economia se recuperasse. A Sony disse que fecharia quatro de suas 10 fábricas domésticas de eletrônicos e terceirizaria a produção delas. Mikio Katayama, o presidente da Sharp, anunciou uma mudança de estratégia, dizendo que no futuro "as exportações do Japão não farão sentido mesmo nos campos tecnológicos mais avançados". Para uma empresa que se define por seu prodígio manufatureiro, o comentário sugere mais do que um mal cíclico.

Mesmo antes da recessão, os esforços para manter os empregos domésticos pareciam ter atingido o limite. As empresas reduziram salários, transformando os ganhos de produtividade em preços mais baixos ou margens de lucro mais altas: os custos trabalhistas como participação do produto manufatureiro caíram de 73% em 1994 para 49% em 2007. Em vez de fornecer emprego estável, as fábricas passaram a contratar trabalhadores temporários -frequentemente chineses ou brasileiros com vistos de trabalho de curto prazo- que enfrentam baixa remuneração e más condições. O Japão não apenas levou as fábricas até a mão-de-obra barata, ele também trouxe a mão-de-obra barata para as fábricas.

À medida que os empregos no setor manufatureiro se desvalorizavam, os jovens japoneses cada vez mais perderam o interesse neles. Segundo o projeto Rose, um pesquisa global da postura em relação à ciência financiada pela Noruega, os estudantes do ensino médio japonês foram os que responderam mais negativamente à proposição "Eu gostaria de ter um emprego no setor de tecnologia" do que seus pares em todos os 25 países pesquisados.

Os estudantes à procura do tipo de emprego estável por toda a vida, que antes era oferecido pelo setor manufatureiro, agora optam cada vez mais pelos serviços públicos e pelo setor de utilidade pública. Em uma pesquisa deste ano feita pela Recruit, uma agência de empregos, os estudantes consideraram a empresa Central Japan Railway, parte da velha rede ferroviária estatal, como a empregadora mais atraente. A Sony ficou em 89º lugar; a Toyota em 96º.

Isso tem exacerbado os problemas apresentados pelo envelhecimento da população japonesa. "Quando você olha para a estrutura populacional, será extremamente difícil encontrar grupos de mão-de-obra de baixo custo", diz Tadahito Yamamoto, presidente da Fuji Xerox, a fornecedora de equipamentos para escritórios. Ele diz que com 80% de sua manufatura já deslocada para o exterior, tudo o que restará são os produtos de maior valor agregado -tintas; empregos de engenharia e desenvolvimento; e linha de montagem que possa ser totalmente automatizada.

A resposta do Japão às crises anteriores no setor manufatureiro frequentemente foi intervir no mercado cambial para enfraquecer o iene, aumentando a competitividade de suas exportações. Uma grande intervenção no começo da década trouxe um certo alívio de curto prazo, mas deixou a economia mais dependente do que nunca da demanda externa, e assim mais vulnerável quando o iene valorizou e as encomendas caíram. Uma intervenção agora atrairia fortes protestos dos parceiros comerciais atingidos pela recessão, e o Ministério das Finanças não interveio no mercado apesar dos apelos do presidente da Canon e do ex-presidente da Honda. Poucos executivos esperam alívio da moeda forte tão cedo.

Uma possível resposta à perda de competitividade manufatureira é que não é ruim transferir a produção para o exterior: o Japão pode manter a sede da empresa, o que ainda manteria bons empregos de administração, marketing e design. Algumas empresas que adotaram essa estratégia conseguiram fazer com que funcionasse: a Yamaha Motor empregava 11 mil trabalhadores no Japão no início dos anos 80, quando fabricava três de suas quatro motocicletas localmente. Hoje, a produção doméstica de motos representa apenas 5% do total, mas a força de trabalho japonesa da Yamaha encolheu apenas ligeiramente, para 9 mil trabalhadores.

Outra resposta, estranhamente derrotista, é que o Japão precisa do setor manufatureiro porque seu setor de serviços não é competitivo o bastante. Fora seus terríveis bancos, as empresas de serviço japonesas são conhecidas por tratar muito bem seus clientes, mas sem ganhar muito dinheiro. "Se você olhar para as 50 maiores empresas do Japão com base em sua classificação em seus setores, eu acho que todas seriam manufatureiras", diz Dujarric, da Universidade Temple.

Mas há uma maneira mais otimista e com mais nuances de olhar para o futuro da manufatura japonesa. Para respostas aos seus dilemas, muitos executivos japoneses recorrem a Takahiro Fujimoto, que dirige o Centro de Pesquisa de Gestão Manufatureira da Universidade de Tóquio, em um escritório desorganizado acima de um banco.

Para ele a questão não é se o Japão deve manufaturar, mas em que produtos tem uma vantagem comparativa. Ele argumenta que os pontos fortes do Japão foram forjados na era de alto crescimento dos anos 60, quando os recursos naturais e humanos eram escassos, forçando as empresas a minimizar o desperdício e a contar com o trabalho em equipe entre trabalhadores multicapacitados em vez de uma divisão estreita de trabalho. Dessas raízes vieram práticas que conquistaram a imaginação do mundo industrializado, como a produção "just in time" (atender o cliente no momento exato da necessidade) para minimizar estoques e "kaizen", a melhoria contínua do chão de fábrica.

"Nós temos que ser bons em produtos que são intensivos na coordenação da produção e design", diz o prof. Fujimoto. Além disso, essa vantagem deve ser durável, porque evoluiu em vez de ser criada deliberadamente, de forma que não pode ser embalada de uma forma fácil para concorrentes estrangeiros ou domésticos copiarem. Seus dados sugerem que quanto mais complicado é o design e produção de um produto, mais dele o Japão exporta.

Apesar de toda sua reputação, os produtos difíceis de projetar nos quais pode ter uma vantagem sustentável não são necessariamente de alta tecnologia. "Nós perdemos semicondutores, mas ainda mantemos o vaso sanitário", diz o prof. Fujimoto, se referindo ao sucesso da Toto, uma empresa que produz vasos sanitários eficientes no consumo de água para atender a demanda da China, carente de água.

Essa teoria também se encaixa no padrão de como as empresas estão respondendo à recessão. A Hitachi e a Toshiba, por exemplo, estão reduzindo o peso dos produtos eletrônicos de consumo, que usam peças de alta tecnologia mas possuem design simples, e enfatizando o produto difícil de projetar supremo: uma usina nuclear.

Além de produtos competitivos em todo o mundo, dois outros tipos de fábrica devem prosperar no Japão: "fábricas rápidas", para produção de produtos "just in time" para o mercado doméstico, e "fábricas-mãe", mantidas ao lado dos centros de pesquisa para fornecer retorno instantâneo aos projetistas dos produtos.

Takanobu Ito, o presidente-executivo da Honda, diz que a "tendência mais ampla" de sua empresa é minimizar as exportações em prol da produção localizada, mas vê um papel importante no Japão para essas instalações fundamentais. "Nossa abordagem é aperfeiçoar as tecnologias mais recentes e avançadas no Japão antes de transferi-las para o exterior... Essas tecnologia não são apenas produtos, elas estão ligadas ao processo produtivo em si. Isso significa que sem produção (no Japão), nossa tecnologia não poderia avançar."

Para a fábrica da NSK em Fujisawa, isso sugere um futuro relativamente positivo. Seus metalúrgicos e magos da graxa apoiam nove fábricas no Japão e 17 no exterior, e em algumas aplicações, o humilde rolamento é um produto feito sob medida.

Shirai aponta para uma pilha de rolamentos de um metro de largura usados nas caixas de mudança das turbinas eólicas do Mar do Norte. "Elas ficam a 60 ou 100 metros no ar. Assim que você as instala, você não deseja ter que substituí-las."

Eletrônicos de consumo: Grandes mudanças para os produtores de coisas pequenas
Nada simboliza mais a ascensão do Japão nos anos 70 e 80 do que os eletrônicos de consumo. Empresas como a Sony não apenas cresceram, elas definiram a tecnologia de vanguarda.

Hoje, elas são símbolos de um tipo diferente, à medida que concorrentes de Taiwan e da Coreia do Sul ganharam a iniciativa. A Pioneer perdeu 131 bilhões de ienes (US$ 1,41 bilhão) no ano passado e fechou divisão de televisores em fevereiro, a JVC foi forçada a se fundir com a Kenwood de Tóquio em 2007 e a Sony tem lidado com os prejuízos com televisores e uma queda geral na lucratividade. Quase toda empresa de eletrônicos de consumo fechou fábricas no Japão.

A eletrônica de consumo é um setor que nunca durou muito em nenhum lugar. Nos anos 60, as empresas americanas dominavam nos televisores; nas duas décadas seguintes, foi a vez dos japoneses. Mais recentemente, a Coreia e Taiwan cresceram -mas o eclipse deles pela China já está no horizonte. "Os eletrônicos de consumo estão sempre há procura de capital e custos trabalhistas mais baratos", diz Kota Ezawa, do Nikko Citigroup em Tóquio.

Mas o custos trabalhistas e de capital não são suficientes para explicar por que tão poucas empresas japonesas igualam o sucesso da Apple, que terceiriza sua produção e tem uma série de sucesso com aparelhos como iPhone e iPod. Nem explica a dificuldade do Japão em áreas relacionadas como computação e semicondutores, onde fabricantes americanos como Dell e Intel prosperam, mas a NEC, Fujitsu e outras campeãs japonesas não.

Grande parte do problema é que, na mudança do analógico para o digital, os produtos se tornaram mais modulares. Enquanto as empresas japonesas produzem domesticamente de tudo, de tubos de raios catódicos aos fósforos de uma tela de TV analógica, o que era uma fonte de vantagem competitiva, os televisores digitais modernos podem ser montados usando um painel de cristal líquido e chips de vários fornecedores. Uma empresa de varejo como a Amazon agora pode produzir o leitor de livros Kindle porque não precisa projetar os componentes em si e pode terceirizar a montagem.

A mudança para o digital também aumentou a importância do software -uma área em que, fora os videogames, o Japão não tem muita sorte. Tudo isso se somou a uma lentidão em se adaptar. "Mentalidades inflexíveis fizeram com que integração vertical e ineficiências persistissem por mais tempo que o necessário", diz Ezawa.

O futuro provavelmente envolverá menos eletrônicos de consumo e mais produtos voltados para empresas: a Panasonic está comprando a Sanyo para ingressar na área de baterias de íon-lítio e energia solar, enquanto a Toshiba e Hitachi estão se concentrando em usinas de força e infraestrutura. Enquanto isso, a Sony está tentando produzir produtos de rede para os quais também pode vender software e conteúdo.

Tradução: George El Khouri Andolfato
http://noticias.uol.com.br/midiaglobal/fintimes/2009/07/21/ult579u2859.jhtm

Eu concordo com isso aqui>>> "Mentalidades inflexíveis fizeram com que integração vertical e ineficiências persistissem por mais tempo que o necessário", diz Ezawa.